В газете "Элитный персонал" (№19 от 17.05.05) в рубрике "На волне успеха" вышло интервью с генеральным директором компании Фронтстеп Марией Ильиной

Авторы книги «Новые лидеры российского бизнеса» считают Марию Ильину, генерального директора компании «Фронтстеп СНГ», - российским глобальным лидером. Сама г-жа Ильина полагает, что мало чем отличается от других успешных руководителей. Так кто же она на самом деле? Может быть, «просто» Chief Emotional Officer – главный менеджер-вдохновитель? 

Мария ИЛЬИНА. Родилась в Москве, окончила МАИ по специальности «прикладная математика». Работала в НИИ, потом в СП, занималась автоматизированными системами управления предприятия. В 1994 г. с двумя коллегами основала собственную компанию. Обожает французскую культуру, катается на лыжах, танцует фламенко. Любит общение и светскую жизнь. 

- Мария, как сотрудники отреагировали на причисление Вас к «глобальным лидерам»? 

- Наверное, отнеслись к этому с юмором. Я не воспринимаю себя как глобального лидера, мне это смешно. Но мне понятно, почему такая компания попала в книгу о новых лидерах. Вместо нас могла быть любая нормально работающая IT- компания. Никакой эксклюзивности здесь нет. 

- Однако почему-то выбрали именно Вашу компанию? 

- Мы работаем в сегменте промышленных предприятий среднего масштаба. Это очень трудный рынок, и в России ему всегда уделяли много внимания – и политики, и пресса. Ведь всем ясно, что экономика поднимется только за счет средних предприятий, а не таких, как Лукойл. Плюс мы работаем в сфере высоких технологий, и всем интересно, как наши слабые и отсталые предприятия находят на них деньги. Ну и, конечно, женщина–директор. В компаниях нашего уровня директора воспринимают как лидера. Только лидеры и могут реально строить такие компании. 

- Но Вы ведь не просто лидер, а глобальный? 

- Я не понимаю, почему – глобальный? Бред какой-то… Практически все менеджеры, о которых рассказано в книге (Яков Иоффе, Рубен Варданян, Ольга Слуцкер, Рустам Тарико, Дмитрий Зимин, Михаил Ходорковский- Т.Ю.), - обычные люди. В принципе, у них и судьба хорошо сложилась, наверное, и голова хорошо работает, и лидерские качества есть, но они ничем не отличаются от руководителей аналогичных компаний. 

- По мнению авторов книги, глобальных лидеров отличает способность применять мировой опыт с учетом российских реалий. 

- А, понятно! Не знаю, как другие, но мы именно этим и занимались: тащили сюда и западные управленческие методики, и тамошний инструментарий. В начале 90-х было действительно непросто взять и применить здесь модели, которые на Западе работают в совершенно других условиях. В этом смысле термин «глобальный лидер» уместен. А с точки зрения масштабов бизнеса или оборота мы - не выдающаяся компания. Мы зарабатываем столько денег, сколько позволяет наш рынок. В отличие, например, от импорта оливок, там - бешеные обороты. Может, у них взять интервью? 

- Хорошая идея! Всё же, какие обстоятельства или черты характера позволили Вам стать таким лидером? 

- Все-таки обстоятельства создаются нами, и, скорее, говорить можно о чертах характера. Например, поверив в какую-то идею, я могу увлечь ею других, довести ее до логического «конца». Это даже не целеустремленность, а внутренняя мотивация, что-то на уровне физиологии. Эта одержимость, сила убеждения зажигают других людей; можно убедить клиента купить то, что ему не нужно. Не думаю, что это какое-то особенное качество, оно есть у многих. 

- Мария, Вы еще и харизматичный лидер! 

- У меня это было всегда, чем бы я ни занималась. В фигурном ли катании или в школе, мне нужно было быть в лидерах. Не ради власти - это меня никогда не интересовало. Просто я всегда могла увлечь людей какой-нибудь идеей, создать вокруг себя сообщество единомышленников и вместе с ними ее потом «пробивать». Жаль, что люди с такой чертой, как правило, потом плохими менеджерами становятся. 
- Вы – плохой менеджер?! 

- Я не считаю, что я – хороший менеджер. Я успешна в отдельных направлениях, например, в продажах. Руководить компанией с точки зрения управленческой науки, методично, изо дня в день выстраивать определенные функции, чтобы всё работало, как машина, - для этого нужны совсем другие качества. 

- А учиться менеджменту пробовали? 

- Учеба была, а желания не было. Делать что-то методичное – мне скучно. Зато создавать новое, развивать, увлекать, бежать с флагом – вот это да! Кстати, в этом и состоит огромная разница между предпринимателями и хорошими управленцами. Антрепренерство – это чисто природное качество. Я видела, как знакомые директора ставили бизнес на ноги, пытались им управлять. Они интуитивно чувствуют, куда развиваться, каких людей набирать, но регулярный менеджмент дается им тяжело. 

- Считается, что генератора с его идеями нужно уравновешивать? 

- Безусловно! В одиночку эту компанию я бы никогда не подняла. Говорить можно только о команде, и, конечно, партнеры меня уравновешивают. Чем? Скажу банальность, но как раз своей способностью более трезво оценивать ситуацию, умением заниматься рутинной работой. У нас - синергия. 

- А в жизни Вы дружите? 

- Нет. Представить, что мы дружим семьями, практически невозможно. Конечно, у нас один взгляд на общечеловеческие ценности. В бизнесе нам хорошо именно потому, что мы очень разные. С самого начала, хладнокровно оценив качества друг друга, мы поняли, что сможем вместе построить компанию. Это был рациональный выбор. Мы хорошо друг к другу относимся, и если у меня что-нибудь случится, я в первую очередь побегу к ним. 

- Почему так много женщин среди руководителей IT-компаний? 

- Наверное, потому, что в основном в IT-компаниях работают мужчины, а женщина нужна как «компенсация»: ее гибкость, склонность к компромиссам, хорошая интуиция, умение быть буфером в конфликтных ситуациях обеспечивает баланс. Одна женщина-директор – это равносильно тому, что половину всех сотрудников составляли бы дамы. А у нас и отделом консалтинга тоже руководит женщина. Реально же бизнес двигают мужчины. 

- Что для Вас было самым трудным? 

- Внедрять такую сложную управленческую систему на наших предприятиях. Это тяжело было всегда, и легче не становится. В принципе такая работа стоит бешеных денег, на Западе, например, заключаются миллионные контракты. А мы вынуждены делать эту работу при очень низких бюджетах, поскольку у российских предприятий денег нет. Причем нам надо найти толковых специалистов, обучить их, а потом удержать, - люди-то они амбициозные. А рынок платить за такие услуги может очень мало. Вот те «ножницы», в которых мы работаем. 

- Это чисто российская проблема? 

- На Западе консультанты работают по другой схеме: они берут продукт и устанавливают его по определенному плану. А мы производим много другой работы, начиная с обучения не только этой системе, но и вообще новым методикам, и кончая фактически полной реструктуризацией предприятия. Мы для них и «обучатели», и консультанты, и «внедрятели», и «айтишники», и все на свете! 

- Где взять таких универсалов? 

- Понимая, что этот бизнес требует сильного человеческого ресурса, мы с самого начала сделали ставку на людей с хорошим образованием. Специалисты стоили дорого, и мы стали работать со студентами. Многие работают здесь с 3-го курса института. В прошлом году несколько человек ушли, что совершенно естественно, хотя и болезненно. Причем ушли в компании «большой пятерки». Директор консалтингового подразделения PriceWaterhouseCoopers звонит мне: «Если будешь кого увольнять, скажи мне, я возьму любого». Конечно, это для нас небезопасно. 

- Чем же Вы людей завлекаете? 

- Как раз тем, что работаем на промышленность! «Нашим» людям интересно ездить в командировки в Тмутаракань и заниматься реструктуризацией предприятий! Они хотят видеть результаты своего труда и получать от этого огромное удовлетворение. Их мотивация - не воздухом торговать, а делать хорошее дело! Поэтому у нас работают единомышленники, интеллектуалы, которых тренировка мозгов интересует больше, чем материальная компенсация. 

- Ошибок много делаете? 

- Делали и делаем! Один мой знакомый, английский предприниматель, объяснил успешность своей компании тем, что правильных решений он принимает 51%, а неправильных – 49%. У нас точно так же: правильных решений мы принимаем немного больше, чем неправильных. 

- Вы, наверное, живете на работе? 

- Я вовсе не трудоголик. У меня пиетет перед людьми, которые «пашут» помногу и подолгу, но я так не могу. Кроме работы, у меня масса увлечений. Я немало времени трачу на семью, друзей. Люблю светскую жизнь – выставки, театры. Люблю лыжи, спорт, никогда от него не откажусь. Танцами давно занимаюсь. Обычный набор культурного человека… 

- Как-то на корпоративной вечеринке Вы станцевали фламенко. Специально учились? 

- Есть такой Василий Клейменов, очень известный в Москве режиссер и хореограф. Он с семьей создал театр фламенко в России. Я была одной из первых его учениц. Он цыган, личность яркая, талантливая и харизматичная. У него и мертвый затанцует. Я до сих пор туда хожу. 

- Как Вы все успеваете? Секреты тайм-менеджмента? 

- У меня нет никаких методик, я просто всё делаю очень быстро. У меня не было проблем даже тогда, когда ребенок был маленьким. Я все успевала делать сама, без помощи родителей. Благодаря ли темпераменту, эффективности – не знаю. Я думаю, это природное качество, и его нужно воспринимать как подарок судьбы. Сейчас я поставила еще один бизнес, тоже IT, он уже «дышит». Есть идеи заняться и другим бизнесом, чтобы денег заработать. Но мой интеллектуальный интерес принадлежит IT-рынкам. 

- Есть человек, который служит для Вас идеалом в бизнесе? 

- В любой области у меня есть такой идеал. Точнее, у меня нет кумиров, есть сильные люди, у которых я учусь. Если человек считает, что он все знает и учиться ему не нужно, то это - первый признак того, что ему пора «в утиль». 

- А формулу успеха вывели? 

- Обычно такие вопросы предполагают самый банальный ответ. Лучше скажу: я этой формулы не знаю. Формула любви есть? Как человека заставить в себя влюбиться? 

- Тогда скажите, без чего успеха не будет никогда? 

- Дело ни в личности, ни в лидерских качествах, - изначально сама идея должна быть правильной. Проверенной не на уровне интуиции, а на основе рыночного анализа, с прогнозом лет на пять. Торговля оливками – это одно, сервисный бизнес – это другое, здесь на все направления нужно правильно подобрать людей. И дальше – правильно применять все известные управленческие концепции. Универсальной формулы нет, но без способных людей и правильной идеи успеха не бывает! 

ТАТЬЯНА ЮРАСОВА