Управление растущим производством // Intelligent Enterprise/RE Корпоративные системы, №8 (184), 9 июня 2008 года

Быстро растущим производством управлять становится все сложнее. С вводом дополнительных мощностей существующие наработки в области автоматизации перестают удовлетворять новым потребностям, у руководства предприятия появляются мысли о модернизации информационных систем, а у ИТ-подразделений начинается «эпоха перемен». О проблемах управления производством в растущей компании и об опыте их решения рассказывает начальник бюро производственного планирования «Новомет-Пермь» Алексей Голев.

Развитие производства и возникающие проблемы

Предприятие «Новомет-Пермь» было образовано в 1991 году и первоначально имело один небольшой цех; годовой объем производства также был невелик, существовало всего несколько производственных операций, немного было и оборудования. С точки зрения управления производство было очень простым и не требовало использования сложных информационных систем. Для планирования вполне хватало набора небольших независимых программ, а для хранения данных обходились возможностями файловой системы. К 1998 году объем производства вырос почти в 60 раз. Такой рост предприятия требовал совершенствования управления производством и координации работы подразделений. Еще через год вопрос планирования встал еще острее: уже в трех цехах «Новомета» начался выпуск полного комплекта оборудования, и на финальной сборке часто случалась нехватка необходимых деталей. В 2003 году выпуском полнокомплектных установок занимались уже восемь цехов основного и шесть цехов вспомогательного производства.

Бурное развитие производства вскрыло сложности в подразделениях при их адаптации к новым условиям. Следовало изменить ситуацию, поскольку производства фактически превратились в «черные ящики». Производственно-диспетчерский отдел (ПДО), до недавнего времени существовавший на «Новомете», формировал месячные планы, когда месяц уже начался. Информация об остатках бралась из системы «1С:Бухгалтерия» на первое число, в расчете плана учитывались страховые запасы, и в таком виде он выдавался в подразделения. И хотя формально планирование проходило раз в месяц, корректировать план приходилось почти ежедневно.

Производственные подразделения, получив данный план, запускали в производство всё указанное в нем количество деталей. Однако в течение месяца наиболее дефицитные позиции отрывались от основных партий, чтобы закрыть потребности сборочных производств, работа в основном шла по дефициту, сотрудники постоянно «тушили пожар», отталкиваясь от информации о нехватке комплектующих в сборочном цехе. Росло незавершенное производство. Незнание собственных производственных возможностей приводило к формированию нереальных планов. А определялись эти возможности лишь на основе статистики прошлых периодов: на эти цифры ориентировались плановики «Новомета», по ним рассчитывалась потребность в деталях с учетом имеющихся запасов на складах и некоторого страхового запаса. Информации о загрузке оборудования также не было. Не удавалось добиться производства необходимых деталей в нужный момент времени, поскольку в течение месяца ситуация постоянно менялась, появлялись изменения в заказах клиентов и в структуре изделий. Эти изменения до исполнителей либо не доходили вовсе, либо появлялись позже намеченной даты.

В результате срывались сроки отгрузки продукции клиентам, что портило имидж предприятия и могло привести к штрафным санкциям. Многократно увеличившийся объем информации в отсутствие инструмента сбора и анализа данных не позволял принимать правильные управленческие решения, препятствуя дальнейшему развитию компании. Перед специалистами встала задача устранения информационной разобщенности подразделений. Автоматизация производственных процессов такого уровня сложности была невозможна при сохранении в каждом подразделении не связанных между собой программных продуктов и баз данных. Локальная автоматизация подразделений и децентрализованное хранение информации стали узким местом в реализации бизнес-процессов.

Исходя из сказанного, руководство предприятия посчитало, что «Новомет» нуждается в корпоративной информационной системе (КИС), которая должна обеспечить точное планирование загрузки производственных ресурсов и соблюдение сроков отгрузки готовых заказов потребителю. Кроме того, ставилась задача добиться прозрачности производства, возможности увязать прогноз продаж с планированием производства, передачи в КИС и ведения нормативных данных о продуктах, сквозного производственного планирования, связи КИС с системами бухгалтерского учета.

Выбор системы

В сентябре 2004 года была создана инициативная рабочая группа, в которую вошли десять специалистов из всех основных подразделений предприятия: конструкторы-технологи, производственники, плановики, менеджеры отделов закупок и продаж, бухгалтеры и экономисты. Чтобы не ошибиться в выборе, сотрудники прошли обучение по курсу теории ERP-систем.

Был проведен тендер: требования к системе разослали семидесяти двум компаниям-интеграторам. В ответ получили тридцать четыре заявки на участие, и в следующий тур прошли семь потенциальных подрядчиков. Во втором туре компании-претенденты выступили с презентациями, продемонстрировали функциональность предлагаемых продуктов, дали их общий обзор, доказывающий соответствие выдвинутым техническим требованиям и способность решить перечисленные выше задачи предприятия. В своей презентации потенциальный подрядчик должен был указать список модулей, предполагаемые сроки выполнения проекта, состав проектной команды и требования к ресурсам заказчика.

В результате были определены три участника, которые уже в третьем туре на основе реальных данных «Новомета» продемонстрировали свои контрольные примеры. Были также организованы референс-визиты для оценки работы информационных систем на местах их промышленной эксплуатации. Наконец 24 мая 2005 года координационный совет и рабочая группа признали победителем конкурса компанию «Фронтстеп-СНГ», предложившую автоматизированную систему планирования и управления производством, логистикой и финансами SyteLine версии 7 с модулем APS (синхронное планирование и оптимизация). Проект стартовал 18 июля того же года.

Типы производства

Все изделия предприятия были сведены в маркетингово-экономические группировки. Более крупные группировки — это продуктовые направления (их у «Новомета» 28), более мелкие — товарные группы (которых 190). Товарные группы входят в продуктовые направления, и для каждой из них указывается соответствующий тип производства. Таких типов на предприятии всего три: сборка под заказ, производство под заказ и разработка под заказ. Тип «сборка под заказ» присвоен шестьдесяти семи товарным группам. Их изготовление длится три-четыре недели. Этот тип подразумевает наличие материалов и заготовок на складе, нужно провести только механическую обработку, сборку и отгрузку заказчикам готовых изделий. Семьдесят семь товарных групп имеют тип «производство под заказ». Это изделия, претерпевшие изменение своей основной структуры. В данном случае работы длятся восемь-девять недель и включают в себя создание конструкторской технологической документации для отдельных позиций, подготовку производства, закупку и производство заготовок, сборку и отгрузку. Разработка под заказ (сорок шесть товарных групп) длится более двенадцати недель. Это инновации — новые изделия, которые никогда не производились на предприятии и для которых необходима полная разработка конструкторской технологической документации и подготовка производства.

Актуальность указания типа производства связана с тем, что заказчик на этапе подачи заявки хочет знать, когда тот или иной заказ будет ему отгружен. Если речь идет о товарной группе, для которой указана «сборка под заказ», то, исходя из типа производства, можно с большой долей вероятности заявить клиенту, что его заказ будет отгружен через четыре недели. Зная, что данное изделие входит в товарную группу, имеющую тип «производство под заказ», заказчика можно ориентировать на девять недель работ. При определении предварительной даты отгрузки для установки, в которую входят изделия с разными типами производства, берется максимальный срок изготовления входящих в изделие деталей.

Планирование производства

Продукция на предприятии производится под заказы клиента. Производство заготовок и деталей, закупка комплектующих и материалов может осуществляться как под заказы, так и под прогноз. В «Новомете» введено такое понятие, как квота на товарную группу, показывающая, сколько продукции можно произвести исходя из производственных возможностей предприятия. Квоты на товарные группы определяются совместно отделом производственного планирования и подразделениями продаж. С помощью системы квоты проверяются на реалистичность выполнения (оценка производственных возможностей). Результатом совместной работы является план продаж и операций. Подразделения продаж наполняют квоты заказами клиента. Если квота не наполнена, то разницу между квотой и заказами клиента заполняет прогноз. Для реализации прогноза в системе вводится такое понятие, как плановый товар — некий условный продукт, сформированный из деталей изделий, входящих в одну товарную группу, при норме расхода, взятой из статистики прошлых периодов. Код планового товара включает в себя код соответствующей товарной группы. Плановые товары созданы в основном для товарных групп, имеющих типы производства «сборка под заказ» и «производство под заказ».

На предприятии действует следующая система планов.
Стратегия — это поставленная цель группы компаний «Новомет» достичь заданных объёмов оборота в средний и долгосрочный периоды. Горизонт такого плана -- пять лет. План содержит финансовую информацию, его объектом являются продуктовые направления и регионы. Корректировка проводится ежегодно.

План продаж и операций. Горизонт этого плана — полтора года, интервал планирования разбит на полугодия, пересмотр проводится также раз в полгода. Содержит финансовую информацию стратегического плана. На второе и третье полугодия план продаж и операций формируется по продуктовым направлениям и квотам; затем изделия переводятся в товарные группы по статистическому коэффициенту пересчета, и на основе планового товара определяется загрузка мощностей. Это позволяет заранее обратить внимание на узкие места и если потребуется, вовремя включить в инвестиционный план закупку дополнительного оборудования или передачу изделий на кооперацию. Первое полугодие плана продаж и операций формируется с разбивкой по месяцам по продуктовым направлениям и товарным группам. Имеются более точные данные по прошедшим тендерам, наполнение заказами клиента первого полугодия составляет около 60%.

Горизонт оперативного планирования на предприятии составляет шестнадцать недель. В систему введен прогноз, имеются заказы клиентов, созданы заказы-наряды на производство и заказы поставщикам. После планирования система формирует, если есть такая потребность, неподтвержденные плановые заказы (PLN), плановики выгружают их в рабочее место плановика и дают подтверждение. Текущая неделя и две следующие за ней являются «замороженными» для приема новых заказов клиента. Заказы принимаются только начиная с третьей недели. Планирование с подтверждением PLN проводится раз в неделю.

Еженедельный цикл планирования и разработанные формы

Остановимся подробнее на еженедельном календаре работы бюро производственного планирования. В понедельник формально завершаются работы в цехах за прошлую неделю: закрываются ЗНП, регистрируются операции, списываются материалы, проводится контроль остатков с использованием формы «Материальный отчет». Контроль выполнения заданий производством оценивается с помощью отчета «Выполнение плана по ЗНП». Во вторник проходит подготовка к планированию. Для вновь введенных в систему изделий плановики определяют их параметры и создают необходимые привязки изделий к товарным группам и продуктовым направлениям. За каждым плановиком в бюро планирования закреплен свой сектор: изделия верхнего уровня (насосы, двигатели) и составляющие их детали. В среду после планирования происходит подтверждение плановых заказов PLN на следующую неделю. Плановые заказы подтверждаются с рабочего места плановика, для чего используются формы «Детали планирования» и «Заказы-наряды на производство». После подтверждения плановых заказов происходит диспетчеризация, «диспетчер системы» проставляет на операциях изделий время их начала и окончания. В четверг перед выдачей задания производству производится контроль загрузки групп ресурсов. Это необходимо для синхронизации и сбалансированности планов, чтобы не допустить ситуацию недозагрузки/перезагрузки групп ресурсов. В пятницу плановики контролируют запуск выданных сменных заданий на следующую неделю. Планы механическому производству в виде ЗНП формируются плановиками еженедельно на неделю вперед от текущей недели. Сборочному производству планы формируются также в виде ЗНП еженедельно на две недели вперед от текущей недели.

Помимо утвержденных в системе ЗНП, постоянно ведется совместная работа плановиков и производственников по анализу неподтвержденных заказов PLN будущих периодов. После получения планов цеха формируют задания и печатают сопроводительные документы к ним. На предприятии для учета хода производства внедрена форма «Технологический паспорт». Она распечатывается под конкретный ЗНП и кроме основных данных по операциям, содержит отрывные талоны, где указаны операции по контрольным точкам. Если операция выполнена и стоит отметка ОТК о приёмке, заполняется отрывной талон, отрывается и передается в ПРБ для регистрации операции в системе. Тем самым достигается уровень высокой достоверности информации, как в системе, так и на прямом производстве.

Информационные потоки

Рассмотрим производство с точки зрения информационных потоков. Информация о заказах клиента поступает в ОРП. Если это серийная продукция, то ОРП формирует шапку сметы, а отдел главного конструктора прописывает её строки. Далее ОРП создает заказ клиента.ОППЛ после планирования согласовывает с ОРП дату отгрузки заказа. Если продукция опытная, то требуется разработка конструкторской и технологической документации и введения данных о составе изделия и технологии его изготовления в систему. Вводом нормативных данных в систему занимается бюро нормативных данных (БНД). Сформированные после планирования планы выдаются на механическое производство, сборочные производства и подразделениям закупок в виде перечня необходимой продукции. Фиксирование факта выполнения выданных заданий осуществляет ОППЛ. Готовая продукция перемещается на участок комплектации и отгрузки готовой продукции, где она упаковывается и отгружается Заказчику. Информация об отгрузке поступает в ОРП, тем самым замыкается круг информационных потоков.

Результаты и направления развития

Проект внедрения КИС в «Новомет-Перми» продолжался два с половиной года и был завершен 28 декабря 2007-го. За это время был реализован полный цикл управления заказами клиентов, целиком автоматизирован складской учет. Теперь в системе отражаются все перемещения изделий между складами. Достоверно описана ресурсная модель предприятия с использованием реальных групп ресурсов. Реализован процесс планирования производства и закупок. Что касается учета хода производства, то отслеживается изготовление изделий по операциям, материалы списываются на конкретное изделие, а их остатки на складах строго контролируются. Ведется выгрузка данных из SyteLine в «1С:Бухгалтерию». Отчеты системы позволяют отслеживать изделия, находящиеся без движения в течение определенного периода. Брак, который до недавнего времени учитывался вручную, теперь также отражается в системе.

В основные направления дальнейшей работы входят мониторинг и оптимизация запасов, учет инструмента в системе SyteLine и использование штрихкодирования при учете инструмента.